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    改革煥活力 “智慧”添動能——鞍鋼集團德鄰陸港推進三項制度改革紀實

    2021-08-11 11:18:00

      本報通訊員 王穎 實習記者 王金俠
      7月7日上午,一位廣州客戶通過德鄰暢途平臺看到自己定購的5000噸熱軋卷板開始在廣州碼頭卸貨,便立即通知車間做好相應準備,并稱贊說:“德鄰陸港的全流程數字化服務真是太棒了,環環相扣,方便又快捷。”
      鋼卷實現全流程數字化的透明物流、確保客戶從網上訂貨開始就可以通過電腦或手機對其進行實時監控,是鞍鋼集團德鄰陸港多年來努力的方向。今年初,這一設想終于實現。
      德鄰陸港將人工智能、云計算、IOT(物聯網)、邊緣計算、大數據可視化、數據模型體系建立等前沿技術應用到各子系統中,全國各地的客戶可以通過德鄰陸港智慧供應鏈服務平臺實現訂貨、集庫、倉儲、招標、運輸等業務的跟蹤,高效、便捷的供應鏈服務使德鄰陸港成功躋身國內供應鏈領域前列。
      今年1月~7月份,德鄰陸港再創佳績,實現銷售收入63.5億元,同比增加93%,且增量全部來自鞍鋼外部市場;實現利潤7062萬元。
      作為鞍鋼集團新興產業的代表,德鄰陸港發展勢頭強勁,而其原因正是該公司深入推進的三項制度改革。近年來,德鄰陸港以“鋼牙啃硬骨頭”的氣魄砸碎了鐵飯碗、推倒了鐵交椅,“以業績論英雄”,職工愿意“擼起袖子加油干”,充滿了創業激情和干勁。如今,這個國內知名、區域領先的現代智慧供應鏈服務企業正借著改革的東風趁勢而上、揚帆遠航。
      “搶凳子”——“上下”依靠能力
      人,是改革中的關鍵因素。作為一家新興企業,德鄰陸港從成立那天起就一直被人才瓶頸所困擾。為此,《德鄰陸港中層干部管理辦法》《職工由生產崗位、服務崗位競聘上管理崗位和專業技術崗位的管理辦法(試行)》先后出臺,德鄰陸港從企業長遠角度出發,打破“干部”和“工人”的身份界定,變身份管理為崗位管理,將工作表現作為選人用人的重要標準,在職工中樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向。當管理、專業技術崗位出現空缺時,該公司堅持面向全體職工公開招聘,無論在職人員還是勞務人員,管理、專業技術崗位還是生產服務崗位,能力成為應聘的唯一條件。
      與此同時,該公司所有中層管理人員嚴格按照相關規定進行管理與考核,始終保持向上的通道能打開,向下的通道不關閉,真正實行“能上”“真下”。近年來,該公司已有6人從中層管理崗位轉崗到專業技術崗位;1名職工從專業技術崗位轉到生產服務崗位。職工們意識到:沒有了“終身制”的標簽,混日子的人也就沒有了“活路”,工作積極性和工作熱情因此得到了充分的激發,創造了包括一個鋼卷的數字化供應鏈旅程在內的眾多出色業績。
      “抓人才”——“進出”全憑貢獻
      46歲的趙海曾經供職于多家央企,是一位經驗豐富的“老銷售”。去年,這位業內出了名的營銷高手被德鄰陸港“挖來”,聘為職業經理人。
      今年,在趙海和團隊的共同努力下,之前一直沒有打開銷路的高附加值產品——純鐵銷售量翻了5倍,銷售利潤更是可觀。趙海入職以來已經為德鄰陸港帶來了21個新項目。他總說:“既然公司簽下我,我就得為公司創造更多的財富。”
      在德鄰陸港,“能進”的不只是趙海這樣的高端人才。
      隨著企業的不斷發展壯大,勞務人員在德鄰陸港的占比也逐年增加。在如何使這部分人員更好地融入企業、不斷增強歸屬感和獲得感的方面,該公司頗費了一番苦心。
      德鄰陸港以市場為導向,按照市場化的選人用人標準,健全以勞動合同管理為基礎、以崗位管理為核心的市場化用工制度,推動職工“能進”“真出”,按照“優化結構、精簡高效”原則,持續提高勞動生產效率。在完善勞務用工管理的同時,該公司設立了優秀勞務人員轉錄機制。在相關部門的大力支持下,去年,70名有學歷、有能力的優秀勞務人員實現轉錄,成為市場化用工人員,直接與德鄰陸港簽訂勞動合同。與此同時,還有59名因為崗位績效考核不過關的勞務人員被解除了勞動合同,退回勞務公司。
      如今,“對企業發展有貢獻的人員請進,拖企業發展后腿的人員請出”“‘進’與‘出’不看身份、不看級別,只看崗位、只看貢獻”已成為德鄰陸港全員的共識,良才善用、能者居之已蔚然成風。
      “分蛋糕”——“增減”有據可依
      翻開德鄰陸港的工資表,《中國冶金報》記者看到這樣一組數據:今年前6個月,銷售冠軍月均收入5.03萬元,績效突出的經營單元經營者和優秀的IT技術人員月均收入突破3.33萬元,肯吃苦、技能好的一線駕駛員月均收入不低于1萬元。
      市場化機制讓績優職工成為受益者。隨著分配制度的不斷完善,“大鍋飯”已徹底被打破。
      以市場為導向,聚焦崗位績效指標設計。該公司針對不同崗位特點,聚焦短板,將企業效益、效率指標差異化分解落實,考核項目最多不超過4項。運輸分公司的經營者僅考核運輸收入、運輸利潤、車輛效率、節油率4個指標;營銷單元只考核利潤1個指標,其余指標采取負激勵的方式。科學設計、量化考核、用數字說話,崗位績效不再云里霧里,而是看得見的數據。
      一崗一策,按類別差異化考核。根據崗位特點,經營者采取契約制,管理崗位采取崗位績效考核,營銷崗位采取利潤提成,駕駛員采取計件工資,修理工采取檢修工時工資制……不同崗位有各自的掛鉤指標,績效評價全靠“數字說話”。
      該公司負責人告訴《中國冶金報》記者,德鄰陸港市場化薪酬分配方式的推行得益于鞍鋼集團的大力支持。今年初,鞍鋼集團本著“一企一策”的原則,批準德鄰陸港工資總額實行周期預算管理,使效率效益指標與工資總額相匹配,周期內實現效益增長,以累計超額利潤作為基數來計算工資總額,超額越多賺得越多。團隊負責人可以有底氣地對職工說:“你能干到,我就能給到!”
      腰包鼓起來的職工越來越信賴企業,也更愿意為企業發展擔當作為。“同心同利、共創共享”,在德鄰陸港不再是口號,而成為全公司職工實實在在的自覺行動。
      改革從無坦途,發展任重道遠。如今,德鄰陸港智慧供應鏈業務已經拓展到沙鋼、包鋼、首鋼等10余家鋼廠,在全國已布局81個監管庫、協議庫和5個合作碼頭;今年上半年,外部市場業務占比78.37%。
      由改革激發活力、動力的德鄰陸港,將在建設高質量發展新鞍鋼的征途上發揮更大的作用、做出更大的貢獻。

    來源:中國冶金報-中國鋼鐵新聞網

    編輯:滕珊

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