本報記者 丁家峰 通訊員 陳世宇
今年前11個月，首鋼集團(tuán)通鋼運(yùn)輸公司外委車費(fèi)同比降低1239.36萬元，降幅達(dá)61.86%。這是該公司充分發(fā)揮物流管控職能交出的一份可喜答卷。
“三個轉(zhuǎn)變”打破慣性思維
今年初以來，首鋼通鋼運(yùn)輸公司在認(rèn)真核定各項(xiàng)降耗指標(biāo)的同時，將目光鎖定在外委車費(fèi)降耗上，通過開展分析會、討論會、對標(biāo)挖潛會，將對降耗工作的重視程度從頂層設(shè)計上率先轉(zhuǎn)變，層層突破思想桎梏。
該公司以問題為導(dǎo)向，在管控職能上重新定位，通過認(rèn)真梳理管控環(huán)節(jié)，分析查找問題，有效實(shí)現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”。一是由生產(chǎn)服務(wù)型向管理職能型轉(zhuǎn)變。該公司今年改變以往生產(chǎn)單位要多少車就派多少車的管控模式，而是依據(jù)生產(chǎn)單位作業(yè)項(xiàng)目、作業(yè)量合理安排車輛。二是由被動接受型向主動出擊型轉(zhuǎn)變。以前，該公司很少深入研究各單位車輛作業(yè)項(xiàng)目和作業(yè)量的具體情況，今年起主動深入各單位，細(xì)致研究相關(guān)數(shù)據(jù)，評價用車合理性。三是由班計劃管理型向日計劃統(tǒng)籌管理型轉(zhuǎn)變。該公司自今年起要求各單位每天提報24小時用車計劃，以便統(tǒng)籌安排車輛。
“三個轉(zhuǎn)變”，讓該公司管控職能更精更細(xì)，為切實(shí)減少用車數(shù)量提供了保障。前11個月，該公司用車數(shù)量減少了263輛。
“三記重拳”打出降耗新招
在轉(zhuǎn)變思維的基礎(chǔ)上，首鋼通鋼運(yùn)輸公司重拳出擊，將精細(xì)化管理模式有效納入到日常管控中。在該公司車務(wù)段作業(yè)室，幾張外委用車費(fèi)用日統(tǒng)計表上的內(nèi)容清晰可見：用車單位、使用車型、計劃時長、實(shí)際時長、費(fèi)用合計等數(shù)據(jù)一目了然。該公司在改變外委模式、計費(fèi)方式、擇優(yōu)招標(biāo)上打出了三記重拳，“精細(xì)算賬、算精細(xì)賬”成為降耗的又一劑良方。
第一記重拳是改變外委形式。以前生產(chǎn)部門物料的運(yùn)輸任務(wù)由自有車輛承接，所用車輛數(shù)量大、效率低。該公司通過內(nèi)部成本測算，今年初以來調(diào)整工作分配，實(shí)行整體外包，每月根據(jù)鐵、鋼、干熄焦實(shí)際產(chǎn)量進(jìn)行結(jié)算，騰出運(yùn)力承接焦炭、球團(tuán)礦倒運(yùn)等外委作業(yè)項(xiàng)目。
第二記重拳是精細(xì)計費(fèi)管控。該公司今年在數(shù)據(jù)上更加較真求實(shí)，以前以班為單位統(tǒng)計車輛作業(yè)時長，不足4小時按0.5個臺班統(tǒng)計，高于4小時不足8小時按1個臺班統(tǒng)計。以小時為單位統(tǒng)計車輛作業(yè)時長，精確到0.5小時，這樣精確的管控方法帶來了更大的降費(fèi)空間。
第三記重拳是實(shí)行公開招標(biāo)。以前各車型臺班、噸礦運(yùn)費(fèi)價格較高。今年4月份，該公司對全部汽運(yùn)作業(yè)項(xiàng)目、全部車型進(jìn)行競價招標(biāo)。通過競價招標(biāo)，降低各車型臺班、噸礦運(yùn)費(fèi)單價。
“三記重拳”，讓該公司實(shí)實(shí)在在看到了精細(xì)管控帶來的成果。
“三管齊下”提升管理效率
今年初以來，首鋼通鋼運(yùn)輸公司在提升用車效率上不斷創(chuàng)新舉措，通過“三管齊下”的有效模式，優(yōu)化管理流程，促進(jìn)責(zé)任進(jìn)一步落實(shí)，調(diào)動了職工外委車費(fèi)降耗的積極性。
一是嚴(yán)格監(jiān)督，培養(yǎng)作業(yè)習(xí)慣。該公司不斷優(yōu)化流程管理，要求各事業(yè)部提報日用車計劃時要標(biāo)注物料倒運(yùn)量，指派專人進(jìn)行監(jiān)督管理；組建外委車輛信息群，時時通報外委車輛作業(yè)項(xiàng)目、作業(yè)時間；對車輛作業(yè)情況實(shí)行日檢查、日監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象及時通報考核。截至目前，該公司發(fā)現(xiàn)外圍車輛違規(guī)使用情況29次，通報相關(guān)單位整改23項(xiàng)，考核6項(xiàng)。
二是落實(shí)責(zé)任，調(diào)動工作激情。該公司推行作業(yè)區(qū)負(fù)責(zé)制，提高自有車輛出車效率；打破基層單位原有管理模式，針對運(yùn)輸任務(wù)對所有人員、車輛進(jìn)行有效整合；充分調(diào)動職工工作積極性，釋放車輛運(yùn)輸能力。截至目前，各作業(yè)區(qū)間人員相互調(diào)動189人次，出車效率由2018年的77%提高至今年的83%。
三是減少環(huán)節(jié)，降低費(fèi)用消耗。該公司對5類生產(chǎn)工藝物料倒運(yùn)方式進(jìn)行調(diào)整。如球團(tuán)礦以往由混勻料場、二球場地倒運(yùn)至二、三爐地坑，現(xiàn)在改為直供高爐，不落地回裝倒運(yùn)。今年，該公司認(rèn)真學(xué)習(xí)兄弟單位管理經(jīng)驗(yàn)，在管理部門和各事業(yè)部的協(xié)同配合下，不斷減少倒運(yùn)環(huán)節(jié)，通過合理制訂《五類生產(chǎn)工藝物料倒運(yùn)管理辦法》，實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)劃存儲場地，減少物料重復(fù)倒運(yùn)量70余萬噸。
《中國冶金報》（2019年12月18日 07版七版）
