本報通訊員 高洋洋

　　日前，筆者從長春西站前往鞍鋼鋼材加工配送（長春）有限公司（以下簡稱長春鋼加），車程20分鐘左右。進入城區，道路兩旁停滿的小轎車提醒筆者，這里就是有名的“長春汽車城”。

　　長春鋼加身處“長春汽車城”，周邊主機廠、鋼材加工中心隨處可見，與大客戶一汽轎車更是只有一墻之隔。為了在新一輪的市場競爭中逆勢突圍，長春鋼加做出了破題之舉——巧用市場這只“無形之手”，提高資本配置效率，更好地服務大客戶。

　　市場化選聘

　　釋放選人用人自主權

　　在民企，面向市場選聘高管并不值得大驚小怪，但在國企，這是改革中重要而艱難的一步。

　　作為鞍鋼駐外的子企業，長春鋼加一直以來都非常注重選人和用人，堅持黨管干部，堅持選人用人的市場化及競爭性，真正做到事業選人，鼓勵黨員干部理直氣壯做忠誠、干凈、有擔當的好干部。而放權則是實現這一目標的基礎。

　　作為長春鋼加的上級主管單位，鞍鋼汽車鋼營銷（服務）中心對其加大授權放權，尤其在人力成本控制指標靈活應用上，長春鋼加有了相對較大的自主決策權。如今，長春鋼加可以根據自身的遠期戰略和日常運營需要，市場化選用人才，這充分激發了企業活力和創造力。

　　徐向陽就是一個典型。2018年初，他經過市場化選聘，成為長春鋼加生產經理，這是長春鋼加生產管理轉型的一個重要標志。

　　“結合企業未來的發展趨勢，我們急需一位對工業制造信息化、自動化、智能化更擅長的設備管理型人才，徐向陽的上任補齊了我們這一塊的短板。”經過一年多的實踐，長春鋼加正在從過去依賴人員個人能力逐漸向設備與人員結合的管理方式轉變。

　　今年上半年，長春鋼加設備故障率保持在0.6%以下，達到國內領先水平，從而保證了加工中心始終保持滿負荷生產，按時完成了生產計劃，及時滿足了客戶的需求。

　　為了適應汽車行業新發展，擴大品牌影響力，去年底，長春鋼加結合市場特點和自身實際，建立了一套市場推廣系統，對部門和人員崗位進行了大刀闊斧的整合和調整，擴展市場部管理職能，安排專人解讀分析政策，使企業管理更加精準高效。

　　對于這一新變化，長春鋼加原財務控制部副經理李暢的感受最為深刻。調任管理規劃部經理后，李暢的財務背景使得他對企業各個投資項目管理起來更加科學合理、得心應手，而他對政策的研究解讀則讓公司投資項目能夠得到政府的支持。管理規劃部成立后，他們立足長春鋼加長遠發展，已經完成了小口徑焊管、剪床自動化改造、新廠房擴建、熱成型激光拼焊、自動機器人倒料、板料立體倉庫建設等多個投資項目的可行性分析，為企業完成現階段的發展任務及未來行業變革夯實了基礎。

　　三地資源統籌共享

　　按下項目實施“快進鍵”

　　今年6月14日下午1時30分，長春鋼加天津工廠的徐錫明準時打開了微信視頻，就新建貨架項目與長春鋼加的項目組進行了第三次視頻會議。原來，基于目前的生產情況，天津工廠決定在廠房內投入板料存放貨架。原本他們打算直接“拷貝”兄弟單位的貨架樣式，但經過幾次溝通后，長春鋼加的項目組建議天津工廠立足將來，從長遠考慮，以確保貨架充分滿足幾年后的現場智能化服務需求。

　　從2019年起，長春鋼加將“長春+天津”的運營模式變更為“長春+天津+杭州”。這種多地一家的運營模式，要求企業必須調整管理模式，從而使之更好地適應、服務于新的運營模式。

　　“長春那邊資源多，人員經驗豐富，組成項目組后，大家集思廣益，給了我們很多幫助。”拿著來自各專業專家的寶貴意見，徐錫明的心里更踏實了。

　　2020年，天津的激光落料線將投產，它的市場推廣成果將成為檢驗長春鋼加新的市場化體系的最佳方式。儲備訂單5000噸，開發新能源客戶，樹立專業的鋼材加工品牌……長春鋼加總經理樸曉英堅信，在不久的將來，這些目標將一步步成為現實。

　　長春鋼加堅持以效率為導向，從原本的直線式管理模式向矩陣式管理模式轉變，即日常業務通過固定的職能部門直線管理，授權部門經理根據年初指標及預算管理部門工作；臨時性工作、創新性工作在沒有常規化前，通過項目組管理，授權項目經理在預定的時間及預算目標下管理。

　　目前，這種新的管理模式，正在長春鋼加發揮著積極作用。

　　一地經營變成多地管理，從人力資源的配置上必須跟得上，此時對于長春鋼加來說，團隊內部人力資源潛力挖掘顯得尤為迫切和重要。

　　為此，從杭州工廠成立之初起，他們就開始統籌設計長春、天津、杭州三地工廠每個業務職能崗位的人員儲備和團隊建設，在大業務職能下劃分出若干模塊，每個模塊都指派專人進行深入的業務研究和創新，并將成果覆蓋三地工廠。比如，在質量方面，他們安排長春工廠統一策劃；在設備方面，則由比較擅長信息化、智能化的杭州項目經理來研究設計，設備方案改進后，再由三地工廠落實；在人員招聘方面，主要由天津工廠HR專人負責，以此實現三地工廠人力資源統籌共享。

　　放大平臺屬性

　　激發員工服務客戶積極性

　　企業關注職工需求，職工關心企業發展。一天的現場采訪，從機關辦公室到生產一線，筆者感受到的是一股濃濃的參與感。

　　一位職工告訴筆者：“考核是硬指標，但如今的我們更關注企業未來的發展和我們自身的成長。”管理由KPI（關鍵績效指標考核法）向“賦能”和“激活”轉變后，這樣的效果正逐漸顯現。

　　“我們不斷鼓勵每名職工關注相關領域的最前沿技術，努力成為各自領域里的優秀人才。”長春鋼加相關人士說道。

　　如今，針對每一項新工作，長春鋼加都會從公司和職工兩個維度去衡量，努力做到企業目標包含個人目標，放大企業的平臺屬性，鼓勵職工借助公司平臺實現自己的理想和價值。

　　以質量工程師高天宇為代表的一群年輕人，正把這里當作實現理想的地方。減損是衡量質量工程師能力的重要指標。高天宇發現，因擔心首末兩張原本無缺陷的鋼板有劃傷等問題，轎車客戶在取貨時，往往會將首末兩張鋼板當作廢品放棄掉，這對生產廠來說無疑是一種浪費。于是，高天宇提出建議，在每次堆垛時找來有缺陷的鋼板放置在首末兩端，減損效果十分明顯。

　　“一名優秀的質量工程師不僅要關注技術，更要注重細節。”高天宇說道。

　　為保證前線的戰斗力，長春鋼加非常注重員工培訓，對每個人都進行了多角度的能力評估，并制訂培養體系。

　　從一線操作工到帶領十幾個人的班組長，侯健感慨，自己快速的成長離不開公司細致入微的培訓。

　　“當你是操作工時，公司會鼓勵你了解助理操作需要具備的技能，并針對你的短板單獨培訓；當你是助理操作工時，公司會鼓勵你關注主操的工作。就這樣，我們每一名職工每一階段的成長都有目標、有期待。”

　　前不久，侯健向公司提出申請，希望到客戶那里學習沖壓，以便更好地控制鋼板質量。

　　兩天后，一身工裝的侯健便出現在了一汽轎車的沖壓車間。侯健拿著本子，跟在一汽轎車沖壓工人的身后，一邊看一邊學。“與客戶零距離接觸，有助于我們了解產品質量和加工效果，生產出更加符合客戶需求的好產品。”他深有感觸地說。

　　隨著國內汽車市場大調整、大變革時代的來臨，作為汽車產業鏈中的一員，長春鋼加面臨的創新與突破的壓力也越來越大。

　　壓力與機遇并存，長春鋼加的干部員工們相信，只要打造出一個持續學習型的團隊，就一定能夠牢牢跟隨市場發展，把握技術方向，真正做到迎風飛揚！

　　《中國冶金報》（2019年08月28日 04版四版）